六场头部白酒股东会的三个新信号③丨渠道从“跑马圈地”走向“精细治理”，动销成最新标尺

每经记者｜熊嘉楠    每经编辑｜肖芮冬    

六场头部白酒股东会的三个新信号丨第三篇 低效淘汰

过去几年，扩容经销商、新增终端、放量抢滩、考核打款与覆盖率，用渠道广度换报表增长，以终端密度抢市场份额，是头部白酒上市公司得心应手的扩张公式。

然而到了2025年，风向骤变。

《每日经济新闻·将进酒》记者梳理六家头部上市白酒企业（贵州茅台、五粮液、山西汾酒、泸州老窖、洋河股份、古井贡酒）年度股东大会发现，控量稳价取代了放量扩张，淘汰低效渠道替换了盲目招商，终端真实动销与渠道利润，首次被确定为考核体系中的核心标尺。

从对外“挤泡沫”到对内“动刀子”，从“铺市冲量”到“开瓶为王”，“茅五汾泸洋古”几乎在同一时间按下了战略切换键。2025年度股东大会上，过去几乎不会出现一个词——“淘汰”，却被管理层多次提及。同时，无论是酒企内部销售管理的末位淘汰，还是经销商的优胜劣汰，也有着新的标尺——动销。

不再“跑马圈地”

渠道“瘦身”，一年经销商数量净减561家

2024年，六大白酒上市公司经销商数量净增加1501家，达到26252家。然而到了2025年扩张的油门，被集体换成了点刹——六大酒企经销商总数回落至25691家，一年间净减少561家。

具体而言，2025年，六家酒企中，仅三家经销商数量微增：贵州茅台虽有10%的增长，均为酱香系列酒经销商；五粮液、泸州老窖增幅不到1%，其中五粮液（产品）经销商同比减少，增加的是浓香酒经销商。茅台早在去年末的经销商大会上就宣布启动渠道的优胜劣汰与动态优化；今年一季度，公司经销商数量净减少259家。

这种转向，在此轮年度股东会得到进一步印证。相比于往年言必称渠道扩容、市场覆盖、抢占份额，如今“渠道健康优先于短期规模”，已是不言自明的集体共识。

2024年度股东会上，五粮液便提出“将优化传统经销渠道，发力直营直销渠道，全面布局电商渠道”。到了2025年度股东会，这一策略落地为更为鲜明的质量导向。2025年，五粮液新增1.2万家有效终端、483家“三店一家”，终端直配覆盖20个核心城市，在全国10个城市245家专卖店上线即时零售业务。但与此同时，公司还治理低质量销售链接6.36万条，关闭了线上违规店铺249家。 

2025年，山西汾酒经销商减少728家，新增经销商630家，净减少约100家。但平均单店年营业额约869万元，较上一年度增加约78万元，渠道质量持续优化。

古井贡酒、洋河股份则更加“干脆”。洋河股份在股东大会上提到，省内强化渠道深耕，持续巩固提升大本营市场；省外聚焦重点市场精准投放、定点突破，实现稳盘固盘。2025年，公司经销商减少数量在6家酒企中最多，其中省外市场减少超过400家。与此同时，古井贡酒2025年经销商净减少224家。

不难看出，在布局全国化步伐保持强劲势头的山西汾酒、古井贡酒，在这个时候也选择慢了下来，不再追求全国化招商的数量，而是聚焦重点区域、重点市场。古井贡酒股东会上，公司管理层虽然表示坚持“苏豫皖”及长三角经济区等外围市场的战略布局与持续深耕，但在回答相关问题时却表示，市场布局和结构会进行调整，使其更精准、更有效。

在业内人士看来，这一轮渠道“做减法”并非孤立现象。一方面，多数酒企已不再追求盲目的全国化招商，转而聚焦优质潜力市场和优质渠道资源；另一方面，高库存、价格倒挂等现实压力持续传导，大量中小经销商在利润挤压下主动退出。“跑马圈地”式的规模扩张，正全面让位于“深耕盈利”的价值重构。

走向精细治理

大刀阔斧改革，“逗硬”考核不再吃“大锅饭”

相比于经销商渠道的“瘦身”，头部酒企对内的变革更为深刻。

五粮液新任董事长邓敏明确提到，优化绩效考核、跨部门协同，“逗硬”（四川方言，意为“动真格”）实施末位淘汰和不胜任退出机制，激发全员干事创业热情，实现企业与员工共同成长。

“逗硬”绝非虚词。五粮液总经理华涛随后透露的细节，让在场股东感受到了真切的变革锐力度。

华涛表示，去年至今，五粮液进行了实打实的市场化改革，改变行政化思维、循规守旧的方式，将真正的心思放在市场上、消费者上。公司将管理抓得越来越紧，各大区实行末位淘汰，坚决淘汰不合格的管理人员。

“用这种末位淘汰的方式，坚强的管理方式来促进我们营销系统的改革与执行，促进我们工作的推进。”华涛称，动销、终端、消费者满意度以及商家满意度，都已出现显著提升。

而洋河股份的变革，更像是一场刀刃向内的组织重构。

在营销组织架构方面，该公司将原有73个品牌事业部压缩至47个，降幅35.6%；全国575家分公司、办事处整合缩减至289家，砍掉49.6%基层线下机构，事业部负责人精简24.9%、办事处负责人削减291人，实现组织扁平化。原先洋河、双沟等多品牌分线作战，营销费用、渠道资源各自分摊，同价位产品出现内部竞争，“战区制”落地后，一个战区统一管辖区域内全系列产品，根据属地消费特征灵活调配海天梦、双沟等全产品线资源，多品牌协同作战能力显著提升，决策链条大幅缩短。

对变革尺度的拿捏，古井贡酒董事长梁金辉给出了更为辩证的思考。

有股东提问，面对行业深度调整、渠道商积极性可能下降的问题，古井贡酒董事长梁金辉指出，在当前多级叠加的形势下，应当防止两种倾向——特别保守与盲目扩张。“我认为今天这个阶段，两个都要重视。”他阐述道，销售整体加强绩效管理，做到能者多劳、多劳多得，并依据企业管理的基本规则进行优胜劣汰。

评判标尺

谁被淘汰，动销说了算

无论是经销商优胜劣汰，还是内部营销人员的能上能下，评判标准都发生了根本性的变化，指向同一个词：动销。

在过去，酒企管得更多的是“货有没有铺下去”，而非“酒有没有被喝掉”。考核压货、层层分销，解决的只是“消费者买得到”的问题。当市场景气，这套打法尚能维持；一旦需求降温，压在渠道里的库存便无处可去，沉淀为终端的沉重包袱。

如今，白酒行业的供给逻辑发生颠覆性逆转：过去“生产什么，消费者就买什么”的模式彻底失效，真正回归到“消费者需求”本位。酒厂销售部门的任务，不再是把货发到经销商的仓库，而是和经销商一起把酒真正卖给消费者，让开瓶率说话。

在头部酒企的股东会上，竞争的焦点，已从过去不顾一切的“铺市冲量”，转向了更为健康的渠道动销。

据了解，在考核机制上，山西汾酒明确表示考核采用多元化综合考评，从制度层面杜绝为冲业绩强制压货的短期行为。有券商在研报中指出，公司经营策略全年以平稳调整为主，公司二季度更注重库存消化和价盘维护，未向渠道压货。

洋河股份从“唯结果”转向“重过程、强动销”，引导团队聚焦真实消费。同时优化考核办法，加大对市场健康度考核力度，引导团队驱动终端动销增长，实现业绩与库存良性平衡。

古井贡酒执行“抓动销、去库存、深渠道、稳价格”渠道方针，明确将库存周转和终端动销纳入各层级绩效考核，不再以简单压货作为核心指标，考核权重向动销质量、库存周转速度等倾斜。

古井贡酒在股东大会直面回应了去年三季度以来的去库存进展。管理层坦言行业形势压力巨大，确实积累了一些库存。为此，营销端强调“三通工程”作业方针，通过抓动销、去库存、深渠道，并将考核指标量化到区部与动销开瓶率上。

去年，五粮液则将两个不合格的大区总经理调离了销售系统，三个大区总经理降职为副总经理。

封面图片来源：每经媒资库